Im Blog No. 02¹ wurden agile Organisationen und agile Methoden als ein aktuelles Trendthema identifiziert und es wurde auf die Gefahr der „Dogmatisierung“ von neuen Management-Methoden hingewiesen. Insbesondere das obere Management läuft in eine Gefahr, die teilweise an die wilden Versprechungen der 90er Jahre bei steuerfinanzierten Anlageformen erinnert: Die vermeintlich hohen Steuerersparnisse haben nicht selten die Risiken der eigentlich vorgenommenen Anlageform (spekulative Immobilien, Medienfonds etc.) verdeckt und am Ende konnten die Renditeversprechungen nicht gehalten werden oder entwickelten sich sogar zu echten Verlusten. Der Blick war durch eine ungeheure Lust auf die scheinbar glücklich machende Steuererstattung eindimensional und eingeschränkt. Die Risiken konnten nicht mehr gesehen werden. Es hilft, wie am Beispiel der steuerfinanzierten Anlagen dargestellt, genauer hinzusehen und zu überprüfen, was das Modethema Agilität² wirklich bedeutet:
Das Thema Agilität ist in den letzten Jahren, insbesondere durch die Erfordernisse in der IT-Softwareerstellung, mit neuen Wegen effektiver, effizienter und besser auf Kundenanforderungen zu reagieren, bekannt geworden. Hierfür wurde ein Set von verschiedenen Techniken vereint und zum Teil neu kreiert. Daraus hat sich das „agile Manifest“ mit einer „agilen Projektmethodik“ entwickelt. Dahinter steht ein „Mindset“, das jederzeit flexibel, schnell, mit großer Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit die Bedürfnisse der Kundschaft erfüllt. Gleichzeitig wurde ein neuer Fokus auf den Menschen in der IT-Entwicklung gelegt. Agile Projektmethodik bedeutet auch, dass ein deutlich größerer Fokus auf das Team und dessen Mitgestaltung im Entwicklungsprozess gerichtet wird. Aber hier muss man die Euphorie ein wenig bremsen, denn in agilen Projekten finden wir stets auch Beispiele, in denen diese Ansätze durch weiterhin tradiertes Management mit Ansagen wie „…am Ende entscheide ich…“ wieder ausgehebelt werden.
Somit wird auch schnell deutlich, was mit einer „agilen Organisation“ eigentlich gemeint ist: Es geht im ersten Schritt um einen mentalen Wandel und eine neue innere Haltung, die rein gar nichts mit agilen Projektmethoden zu tun haben. Auf einen Satz verkürzt beinhaltet eine „agile Organisation“ ständig lernende Menschen in Netzwerkstrukturen, die in iterativen und inkrementellen Prozessen Schritt für Schritt Produkte oder Services in enger Kooperation mit der Kundschaft entwickeln und die internen Prozesse durch kontinuierliche Weiterentwicklung in einem effektiven und effizienten Zustand halten.
Auf agile Methoden schwörende Beratende versprechen im Gegensatz zu klassischen Projektmethoden und Organisationen ein Allheilmittel zu liefern. Blickt man kritisch hinter die Kulissen, entdeckt man schnell, dass es darauf ankommt, wo „agil“ sinnvoll ist und wo nicht. Nehmen wir exemplarisch die Einführung von Standardsoftware am Beispiel von SAP für den Finance-Bereich. Gesetzliche Normen oder weitere normative Regelungen legen Prozesse quasi fest. Durch ein großes Maß an Erfahrung und klassische Projektmethoden wird für eine hohe Qualität, Effektivität und Effizienz gesorgt. Die Anwendung agiler Methoden ergibt hier wenig Sinn. Im Gegenteil: Das meiste ist bekannt und planbar (was nicht heißt, dass nicht auch hier ständig „agil“ Details auf die Bedürfnisse der „User“ angepasst werden).
Führen wir das Beispiel fort und fragen uns: Ist eine agile Organisation sinnvoll? Die Antwort lautet: Ja, für Teile sicherlich, insbesondere beispielsweise für Bereiche der Finance Organisation, die schon immer sehr flexibel z.B. Ad-hoc-Anfragen unterliegen. Die Frage nach der Sinnhaftigkeit können Sie Schritt für Schritt auch für alle weiteren Bereiche der Organisation durchgehen. Am Ende werden Sie eine wertvolle, erfolgreiche, sinnstiftende sogenannte agile Organisation implementieren und das Wichtigste überhaupt erreichen: motivierte Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams, die verstehen, worum es wirklich geht bzw. wissen, wann agiles Handeln sinnvoll ist und wann nicht.
Was ist das entscheidende Fazit? Es gab und gibt Organisationen, die bereits mit klassischen Methoden und Organisationen eine hohe Agilität beweisen. Es gibt umgekehrt bereits erste Beispiele zu agilen Themen, die zeigen, dass diese nicht immer erfolgreich waren oder sind. Exemplarisch ist auch das 7-S-Modell von McKinsey zu nennen. Ausgangspunkt dieses Modells war die Feststellung, dass Unternehmen trotz der Ähnlichkeiten in Struktur, Strategie und System unterschiedliche Erfolge erzielten. Demnach stellte sich die Frage nach den individuellen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren: Wenn jetzt also alle Organisationen ihre Segel in den Wind der agilen Methoden halten, wer wird dann letzten Endes erfolgreich sein?
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¹ Siehe Blog No. 02 Die Lehre vom dogmatischen Schubladen-Management.
² HMC versteht „Agilität“ als Übergriff für alle anderen agilen Themen.